El liderazgo como problema operativo

Cuando un empleado necesita la autorización de su jefe para resolver una situación que conoce bien, el problema puede parecer pequeño, pero si esa misma consulta se repite en decenas de equipos termina afectando la velocidad de toda la operación. Algo parecido ocurre cuando una empresa promueve a un profesional para dirigir personas y descubre que buena parte de su jornada se consume en trámites internos, mientras los problemas del negocio siguen esperando una decisión.

Esta es una de las discusiones que OLIVIA plantea a través del concepto de Unbossing consciente, que examina cómo las estructuras tradicionales de liderazgo pueden convertirse en una limitación cuando concentran demasiadas decisiones en pocos niveles. La consultora desarrolla el tema en Liderar sin jefe, una guía escrita por Mariana Socorrós, socia de OLIVIA España, que propone revisar las funciones de las jefaturas antes de reorganizar los equipos.

Luis Felipe Barrientos, socio director de OLIVIA Colombia, señala que cuando un profesional rechaza un ascenso es importante entender qué encontró en el cargo y cuáles son las condiciones que lo hacen poco atractivo. La respuesta puede revelar que la empresa está ofreciendo más responsabilidades sin entregar autonomía suficiente para gestionar los resultados que espera.

La autonomía también tiene un efecto económico

En una operación comercial o de servicio, la posibilidad de resolver directamente una solicitud puede reducir la dependencia de aprobaciones sucesivas, siempre que existan reglas claras sobre los límites de cada empleado. Cuando una decisión cotidiana debe recorrer varios niveles antes de ejecutarse, el tiempo de respuesta aumenta y el equipo pierde capacidad para atender situaciones que requieren una solución rápida.

Sin embargo, entregar autonomía no significa que cada persona pueda decidir sin coordinación ni criterios compartidos, porque las empresas también necesitan establecer responsabilidades, mecanismos de acompañamiento y rutas para escalar los casos más complejos. Hernán Tello, socio director de OLIVIA Colombia, explica que estas funciones deben revisarse antes de eliminar una jefatura o reducir los niveles de management.

«Antes de eliminar un liderazgo o niveles de management, vale la pena mirar qué hace esa persona cuando el trabajo se complica. ¿Quién ayuda al equipo a decidir entre dos prioridades? ¿Quién interviene cuando hay un conflicto entre áreas? Si esas funciones pasan al equipo, hay que darle autoridad para decidir y una persona a quien acudir cuando el problema supera sus atribuciones», explica Tello.

Tres decisiones para cambiar la operación

La propuesta de OLIVIA contempla tres ajustes que tienen una relación directa con la forma de trabajar: simplificar las tareas administrativas de las jefaturas, establecer carreras especializadas y definir con claridad quién tiene autoridad para resolver cada situación. Aunque parecen cambios relacionados con la gestión del talento, también afectan la distribución de recursos y la eficiencia de los procesos internos.

En un equipo de atención al cliente, por ejemplo, estas decisiones pueden traducirse en establecer qué reclamaciones resuelve directamente cada trabajador, qué información necesita consultar y en qué momento debe intervenir otro nivel de la organización. Con esa distribución, los responsables de equipo pueden concentrarse en los casos que realmente requieren coordinación, mientras los demás asuntos avanzan sin depender de una autorización permanente.

Para las empresas, la discusión termina conectando dos problemas que suelen tratarse por separado: la dificultad para conseguir profesionales interesados en asumir jefaturas y la necesidad de agilizar las operaciones. Si las posiciones de liderazgo ofrecen mayor autonomía, responsabilidades bien delimitadas y menos carga administrativa, pueden recuperar atractivo; al mismo tiempo, una estructura que reconoce el conocimiento especializado permite distribuir mejor las decisiones y reducir dependencias innecesarias.

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